چابکی یادگیری توانایی و تمایل به یادگیری از تجربه و به کارگیری آن درس ها در موقعیت های ناآشنا است. تحقیقات آن را با عملکرد و پتانسیل رهبری مرتبط کرده است و آن را برای برنامه ریزی جانشین پروری و توسعه رهبری مفید می کند. با این حال، باید تکمیل کننده تاریخچه عملکرد، شواهد رفتاری و ارزیابی های نقش خاص باشد تا اینکه به تنهایی آمادگی رهبری را تعیین کند.
مقدمه: چرا عملکرد قبلی پیش بینی موفقیت رهبری را متوقف می کند؟
یک مدیر فروش منطقه ای بسیار موثر به نقش مدیر ارشد اجرایی می رود. در عرض یک سال، تصمیم گیری ها کند می شود و تیم اعتماد خود را از دست می دهد. کارگردان به سختی کار می کند. نقش جدید به سادگی مستلزم توانایی هایی است که نقش قبلی هرگز آزمایش نکرده است.
این یک چالش آشنا برای CHRO ها و رهبران استعداد است. سازمان‌ها به جانشینانی نیاز دارند که بتوانند با تغییر مدل‌های کسب‌وکار، ذینفعان ناآشنا و راه‌حل‌هایی بدون پاسخ‌های مشخص مقابله کنند. با این حال، بازبینی استعدادها همچنان به شدت به چارچوب‌های عملکرد و شایستگی گذشته متکی است.
این ابزارها همچنان مفید هستند، اما به سوالات مختلفی پاسخ می دهند. عملکرد نشان می دهد که یک فرد چه کاری انجام داده است. ارزیابی شایستگی توانایی های خاص را بررسی می کند. هیچکدام نشان نمی دهد که وقتی شغل به طور قابل توجهی تغییر می کند، فرد چگونه واکنش نشان می دهد.
چابکی یادگیری بعد دیگری به پتانسیل رهبری اضافه می کند: چگونه افراد یاد می گیرند، تطبیق می یابند و رویکرد خود را تغییر می دهند وقتی که تجربه دیگر پاسخی آماده ارائه نمی کند.
چابکی یادگیری چیست و چرا برای موفقیت رهبری اهمیت دارد؟
چابکی یادگیری عبارت است از تمایل و توانایی برای یادگیری از تجربه و به کارگیری آن درس ها در موقعیت های جدید یا چالش برانگیز. این مفهوم با کار مایکل لومباردو و رابرت آیچینگر مرتبط است و به طور گسترده در توسعه رهبری و مدیریت استعداد استفاده می شود.
یک متاآنالیز در سال 2019 از 20 مطالعه میدانی، روابط قوی بین چابکی یادگیری و عملکرد رهبر (74/0 = ρ) و پتانسیل رهبری (75/0 = ρ) را گزارش کرد. این یافته‌ها ارتباط آن را تایید می‌کنند، اما نباید به عنوان شواهدی تفسیر شوند که چابکی یادگیری به تنهایی موفقیت آینده را پیش‌بینی می‌کند یا بر هر پیش‌بینی‌کننده دیگری برتری دارد.
یک صلاحیت مهم نیز وجود دارد. محققان در مورد تعاریف متناقض و اعتبار ابزارهای مختلف ارزیابی نگرانی هایی را مطرح کرده اند. مروری بر معیارهای چابکی یادگیری در سال 2024، سؤالات جاری را در مورد چگونگی تعریف و اندازه‌گیری سازه شناسایی کرد.
برای رهبران استعدادهای سازمانی، اقدام عملی واضح است: چابکی یادگیری یک سیگنال مفید است، نه یک قضاوت. ارزش آن بستگی به این دارد که ارزیابی چقدر نقش، شواهد جمع آوری شده و سایر عوامل در نظر گرفته شده در تصمیم را منعکس می کند.
پنج بعد انعطاف پذیری یادگیری برای L&D سازمانی
یک چارچوب رایج مربوط به کار لومباردو و آیشینگر پنج بعد انعطاف پذیری یادگیری را توصیف می کند. اینها نقطه شروع مفیدی برای توسعه رهبری فراهم می کنند، اگرچه مدل های خاص و ابزارهای ارزیابی ممکن است متفاوت باشند.
برای خواندن ادامه مطلب به سمت راست بروید.
| بعد | رفتار قابل مشاهده | فرصت توسعه |
|---|---|---|
| چابکی ذهنی | این مفروضات را زیر سوال می برد و ایده ها را بین مسائل مرتبط می کند | حل مسئله متقابل کارکردی |
| چابکی مردم | با دیدگاه ها و سبک های کاری متفاوت سازگار است | تکالیف بین تیمی و آموزش |
| چابکی را تغییر دهید | آزمایش می کند و به موقعیت های ناآشنا واکنش سازنده نشان می دهد | خلبانان و وظایف کششی |
| انعطاف پذیری نتایج | تحت شرایط جدید یا سخت به نتایج می رسد | وظایف زمان بندی شده با اهداف روشن |
| خودآگاهی | به دنبال بازخورد و اصلاح رفتار است | بازخورد 360 درجه و بازتاب ساختاری |
فقط پنج بعد را در یک نتیجه به طور میانگین نکنید. رهبري كه نتايج را ارائه مي‌كند اما مكرراً بازخورد را ناديده مي‌گيرد، ممكن است هنگامي كه يك نقش جديد به رويكرد متفاوتي نياز دارد، دچار مشكل شود.
درعوض، نمایه را بر اساس الزامات نقش هدف بررسی کنید. سوال این نیست که آیا هر رهبر باید در هر بعد امتیاز بالایی کسب کند. این است که نقش بعدی به چه توانایی هایی نیاز دارد و اینکه آیا شخص آنها را نشان داده است یا خیر.
همچنین بخوانید: برون سپاری L&D: خدمات آموزشی مدیریت شده واقعا چه چیزی را ارائه می دهد
چگونه مشاغل ایالات متحده توانایی یادگیری کارکنان با پتانسیل بالا را ارزیابی می کنند
ارزیابی انعطاف پذیری یادگیری زمانی بسیار مفید است که با شواهدی از موقعیت های واقعی ترکیب شود. هیچ امتیازی نباید تعیین کند که آیا یک کارمند برای یک نقش ارشد آماده است یا خیر.
فرآیند ارزیابی عملی از سه منبع شواهد استفاده می کند.
1. ارزیابی های ساخت یافته
از یک ارزیابی با شواهد مستند از پایایی و اعتبار استفاده کنید. درک کنید که چه چیزی را اندازه گیری می کند، نتایج آن چگونه باید تفسیر شود و آیا این چارچوب با راه حل مورد نظر شما مطابقت دارد یا خیر. فرض نکنید که ابزارهای تجاری مختلف، چابکی یادگیری را به یک روش اندازه گیری می کنند.
2. مصاحبه های رفتاری
از داوطلبان در مورد موقعیت هایی که کتاب درسی را از دست داده اند بپرسید.
سوالات مفید عبارتند از:
-
در مورد راه حلی که جواب نداد به من بگویید. بعد از آن چه تغییری کردید؟ -
چه زمانی بازخورد دیدگاه شما را نسبت به عملکرد خود به چالش کشیده است؟ -
موقعیتی را توصیف کنید که مجبور بودید به سرعت یک عملکرد ناآشنا را یاد بگیرید.
فراتر از پاسخ های تمیز نگاه کنید. بپرسید که شخص واقعاً چه کاری انجام داد، چه شواهدی تفکر او را تغییر داد و آیا این درس بر رفتارهای بعدی تأثیر گذاشت یا خیر.
3. رفتار مشاهده شده
بررسی عملکرد در کارهای ساده، پروژه های متقابل و موقعیت هایی که شامل عدم قطعیت است. مشاهدات مدیر را با بازخورد همکاران و نتایج مستند مقایسه کنید.
یافته‌ها را در واحدهای تجاری کالیبره کنید تا تعریف یک مدیر از پتانسیل تبدیل به تعریف مدیر دیگر از آمادگی نشود.
این رویکرد به بررسی استعدادها تصویر کامل تری از کارکنان با پتانسیل بالا نسبت به نتایج خودارزیابی به تنهایی می دهد.
طراحی برنامه های توسعه ای که توانایی یادگیری را ایجاد می کند
توانایی یادگیری از طریق تجربه، بازخورد و تغییر در رفتار ایجاد می شود. یک دوره می‌تواند مفهومی را معرفی کند، اما نمی‌تواند مشخص کند که وقتی روش‌های آشنا کار نمی‌کنند، رهبر چگونه پاسخ می‌دهد.
چهار عنصر باید یک برنامه توسعه رهبری موثر را تشکیل دهند.
-
تکالیف ناآشنا: به رهبران مسئولیت‌هایی بدهید که نیازمند مهارت‌ها یا دیدگاه‌های جدید هستند، نه فقط نسخه‌های بزرگتر از حجم کاری فعلی‌شان. -
بازتاب ساختاری: از شرکت کنندگان بخواهید که مفروضات، تصمیمات، نتایج و درس ها را پس از نقاط عطف شناسایی کنند. -
مربیگری و بازخورد: به رهبران کمک کنید نقاط کور را کشف کنند و رویکردهای جایگزین را آزمایش کنند. -
محل آزمایش: قبل از برون سپاری کار در قلمرو ناآشنا، ریسک های قابل قبول را تعیین کنید و پشتیبانی ایجاد کنید.
نمونه ای از برنامه توسعه رهبری فردی
مدیری را در نظر بگیرید که برای نقش مدیر کل آماده می شود.
-
هدف توسعه: بهبود چابکی تغییر و تصمیم گیری متقابل. -
تکلیف: ادغام فرآیند گزارش دهی یک تیم به دست آمده را رهبری کنید. -
پشتیبانی: با یک مربی اجرایی و اسپانسر از عملکرد دیگری کار کنید. -
انعکاس: راه حل ها و بازخوردها را در 30، 90 و 180 روز مرور کنید. -
شواهد پیشرفت: مدیر رویکرد را بر اساس بازخورد ذینفعان تنظیم می کند، مسائل اجرایی را حل می کند و به نتایج توافق شده فرآیند دست می یابد.
وظیفه مهم است زیرا توانایی در حال توسعه را آزمایش می کند. انعکاس و بازخورد به رهبر کمک می کند تا تعیین کند چه چیزی موثر است، چه چیزی موثر نیست و چه چیزی را دفعه بعد تغییر دهد.
این از ثبت نام هر کارمند با پتانسیل بالا در همان برنامه های آموزشی رهبری و مدیریت سودمندتر است.
آموزش چابکی و جانشین پروری: اتصال نقاط
چابکی یادگیری باید در رابطه با فاصله بین نقش فعلی یک فرد و نقشی که ممکن است به ارث ببرد، ارزیابی شود.
این چارچوبی برای نوآوری های نقش یک کمک تصمیم گیری عملی به جای فرمول امتیازدهی معتبر است.
برای خواندن ادامه مطلب به سمت راست بروید.
| نقش هدف | شواهدی برای اولویت بندی |
|---|---|
| تازگی کم: ارتقاء در همان عملکرد | سابقه عملکرد، تخصص عملکردی و آمادگی برای مسئولیت گسترده تر |
| تازگی متوسط: منطقه، تیم یا گروهی از سهامداران جدید | ابعاد مربوط به انعطاف پذیری، سازگاری و تجربه کار در سراسر مرزها |
| خبر بزرگ: یک کسب و کار جدید، یک چرخش، یا یک مدل عملیاتی ناآشنا | شواهد از موقعیت‌های اولین بار، درس گرفتن از شکست‌ها و انطباق تصمیم‌ها در شرایط عدم قطعیت |
به عنوان مثال، یک رهبر فروش موفق در حال انتقال به نقش منطقه ای بزرگتر ممکن است تجربه مرتبطی برای استفاده از آن داشته باشد. همان فردی که وارد عملیات می‌شود ممکن است نیاز به نشان دادن قابلیت‌های متفاوتی داشته باشد، مانند مدیریت فرآیند، هماهنگی بین عملکردی، و تصمیم‌گیری شامل محدودیت‌های ناآشنا.
ارزیابی باید این تفاوت را منعکس کند.
بنابراین، آموزش برنامه ریزی جانشین پروری باید به مدیران کمک کند تا بین عملکرد فعلی، پتانسیل نشان داده شده و آمادگی برای یک نقش خاص تمایز قائل شوند. پس از شناسایی شکاف، برنامه توسعه فردی باید تخصص لازم را برای پر کردن آن فراهم کند.
یک سوال به بررسی استعداد بعدی خود اضافه کنید: چه شواهدی نشان می‌دهد که این شخص می‌تواند زمانی موفق شود که نقش بعدی به چیز متفاوتی نیاز داشته باشد؟
چگونه Upside Learning از توسعه با پتانسیل بالا برای مشتریان سازمانی ایالات متحده پشتیبانی می کند
شناسایی توانایی یادگیری تنها بخشی از چالش است. سازمان ها همچنین به تجربیات توسعه ای نیاز دارند که به رهبران کمک کند راه حل های ناآشنا را تمرین کنند و تغییرات رفتاری را نشان دهند.
Upside Learning، بخشی از Mitr Learning & Media، از سازمان‌های شرکتی از طریق یادگیری طراحی، توسعه و مشاوره پشتیبانی می‌کند.
- مشاوره آموزش و توسعه: خدمات مشاوره Upside Learning به سازمان ها کمک می کند تا نیازهای آموزشی را شناسایی کرده و قبل از طراحی مداخلات، اهداف روشنی را تعیین کنند.
- چارچوب های شایستگی سفارشی: تجارب یادگیری را می توان با رفتارهای خاص نقش و شکاف های توانایی همسو کرد و به برنامه های توسعه پیوند واضح تری با الزامات رهبری می دهد.
- یادگیری مبتنی بر تمرین: طراحی و توسعه آموزش سفارشی می‌تواند شامل سناریوها و شبیه‌سازی‌هایی باشد که به رهبران اجازه می‌دهد از طریق راه‌حل‌های ناآشنا کار کنند و بازخورد دریافت کنند.
- اندازه گیری و پشتیبانی عملکرد: تجزیه و تحلیل یادگیری و ارزیابی های بعدی می تواند به سازمان ها کمک کند مشارکت، رفتارهای نشان داده شده و پیشرفت به سمت نتایج خاص را بررسی کنند.
هدف این است که توسعه رهبری را به الزامات نقش مرتبط کنیم، نه اینکه تکمیل دوره را به عنوان مدرکی برای آمادگی تلقی کنیم.
یافته های کلیدی و نتیجه گیری
انعطاف پذیری یادگیری می تواند توسعه رهبری و برنامه ریزی جانشین پروری را افزایش دهد، اما تنها زمانی که سازمان ها با دقت از آن استفاده کنند.
-
انعطاف‌پذیری آموزشی را در کنار عملکرد و شواهد مربوط به نقش ارزیابی کنید. -
به جای تکیه بر یک امتیاز کلی، به ابعاد فردی نگاه کنید. -
از ارزیابی های ساختاریافته، مصاحبه های رفتاری و رفتار مشاهده شده استفاده کنید. -
چابکی را از طریق کارهای ناآشنا، بازخورد، یادگیری و تفکر توسعه دهید. -
فرصت های توسعه را با الزامات نقش هدف مطابقت دهید.
مفیدترین تغییر از پرسیدن اینکه آیا کسی عملکرد خوبی داشته است تا بررسی نحوه پاسخ آنها در زمانی که چالش بعدی نیاز به چیزی متفاوت دارد، است.
اگر معیارهای برنامه ریزی جانشین پروری خود را مرور می کنید، با یک نقش مهم شروع کنید. مشخص کنید که چه چیزی آن نقش را برای یک جانشین بالقوه ناآشنا می کند، سپس بررسی کنید که آیا فرآیند ارزیابی و توسعه فعلی شما قابلیت های مورد نیاز را پوشش می دهد یا خیر.
مشاوره آموزش و توسعه Upside Learning می تواند به سازمان ها کمک کند شکاف های قابلیت را با مداخلات یادگیری عملی و نتایج قابل اندازه گیری پیوند دهند.
سوالات متداول
چابکی یادگیری چیست و چرا برای موفقیت رهبری اهمیت دارد؟
چابکی یادگیری توانایی و تمایل به یادگیری از تجربه و به کارگیری آن درس ها در موقعیت های ناآشنا است. این به رهبران استعداد کمک می کند تا بررسی کنند که چگونه کارکنان ممکن است به مسئولیت های جدید پاسخ دهند، تاریخچه عملکرد و سایر شواهد را در هنگام ارزیابی پتانسیل رهبری تکمیل کنند.
سازمان های آمریکایی چگونه توانایی یادگیری کارکنان با پتانسیل بالا را ارزیابی می کنند؟
سازمان ها می توانند ارزیابی های معتبر، مصاحبه های رفتاری ساختاریافته و مشاهدات از وظایف چالش برانگیز را ترکیب کنند. استفاده از منابع متعدد تصویر کامل تری از نحوه پاسخ کارکنان به بازخورد، درس گرفتن از شکست ها و تطبیق رفتار خود در زمانی که رویکردهای آشنا دیگر کارساز نیستند، ارائه می دهد.
چگونه CHRO ها می توانند برنامه های توسعه ای را طراحی کنند که چابکی یادگیری را ایجاد کند؟
CHRO ها می توانند از وظایف ناآشنا، مربیگری اجرایی، بازتاب ساختار یافته و بازخورد برای توسعه انعطاف پذیری یادگیری استفاده کنند. هر تجربه باید یک شکاف قابلیتی خاص را هدف قرار دهد و شامل نتایج قابل مشاهده باشد تا رهبران بتوانند نشان دهند که آیا رویکرد خود را تغییر داده اند یا خیر.
رهبران استعداد چگونه می توانند مجریان قوی را از رهبران آماده برای نقش های ناآشنا تشخیص دهند؟
بررسی کنید که چگونه کارمندان با موقعیت‌هایی خارج از مسئولیت‌های عادی خود برخورد کردند. شواهد یادگیری از شکست، تطبیق راه حل ها، جستجوی بازخورد و دستیابی به نتایج در شرایط ناآشنا می تواند عملکرد فعلی را در هنگام ارزیابی آمادگی برای نقشی متفاوت تکمیل کند.
چگونه سازمان ها می توانند کارایی یک برنامه چابکی یادگیری را اندازه گیری کنند؟
ردیابی تغییرات در رفتار مشاهده شده، بازخورد مدیران و همتایان، و معرفی وظایف جدید. پیشرفت را در طول زمان دوباره ارزیابی کنید و نتایج مربوط به نقش را مرور کنید. تغییرات در نمرات ارزیابی به تنهایی برای ایجاد بهبود عملکرد رهبری کافی نیست.
The post آموزش چابکی رهبری: نحوه ارزیابی و توسعه رهبران آینده اولین بار در وبلاگ The Upside Learning ظاهر شد.
